Tra i diversi temi da affrontare il più immediato è la multicanalità: la crisi ha ormai dimostrato a tutti ciò che già si intravvedeva, ovvero la necessità di rimodellare l’offerta integrando tutti i possibili punti di contatto con il giocatore. Questo significa che il gioco a distanza non è più un altro segmento ma è diventato un asset imprescindibile per qualsiasi operatore di gioco

Intervista a Marco Castaldo

Il lockdown e la conseguente crisi economica mondiale hanno determinato situazioni di difficoltà anche nel settore dei gioco, il timore di una ripresa della diffusione del Coronavirus peggiora la situazione. In questo momento servono risorse ma soprattutto idee e contributi per elaborare quello che dovrà essere l’indirizzo giusto verso cui far tendere l’industria dei giochi. In un mondo nuovo, che si evolve in spazi mediati dalla tecnologia e dai device di connessione, occorrono nuove strategie, per questo su Jamma Magazine abbiamo intervistato il dottor Marco Castaldo, CEO Microgame, approfittando della sua esperienza per fare un’analisi del settore.

Si è parlato molto dell’impatto dell’emergenza Covid-19 sul settore dei giochi. Si può già tracciare un primo bilancio?

Il bilancio a breve presenta luci e ombre. Per tutto quello che riguarda il gioco fisico, assistiamo a una ripresa, aiutata dalle scelte sul fronte dei principali campionati sportivi, che non potrà compensare ciò che è venuto meno a causa del lockdown ma che fa ben sperare per il ritorno a una “normalità” futura. Il gioco online ha sofferto meno, anzi è stato in qualche modo avvantaggiato dalla situazione contingente. Ma anche in questo ambito abbiamo assistito a trend differenziati, non solo tra i diversi giochi, con il calo delle scommesse e la temporanea impennata di giochi come il poker e il bingo. Ad esempio, gli operatori legati al modello dei Punti Vendita Ricariche sono stati fortemente condizionati dal venir meno della principale fonte di alimentazione dei conti di gioco durante il lockdown. All’interno di questo segmento, chi si è organizzato con proposte alternative rivolte direttamente ai giocatori ha avuto performance nettamente migliori. Altri hanno sofferto.

E per Microgame? Quale è stato l’impatto?

L’andamento complessivo è stato abbastanza positivo ad oggi. A giugno, rispetto alla prima metà del 2019 il fatturato della nostra divisione online è in crescita del 5%, nonostante il lockdown abbia inciso negativamente per molti nostri clienti a seguito della chiusura dei Punti Vendita Ricariche. All’interno del nostro network di clienti assistiamo a trend che spaziano dal +40% al -20%, legati alle diverse strategie e capacità organizzative. Ma il fatto più significativo riguarda il perimetro della nostra attività che si amplia notevolmente, grazie all’ingresso di nuovi concessionari: negli ultimi mesi abbiamo firmato contratti di fornitura con 15 nuovi clienti, e prevediamo altri accordi a breve. Dunque siamo ottimistici sulle nostre prospettive di crescita. Questi risultati sono il frutto di notevoli investimenti tesi a rafforzare la nostra posizione di service provider leader nel segmento della multicanalità. Abbiamo realizzato una piattaforma e una gamma di servizi unici in Italia e non solo. Ai potenti strumenti “classici” per l’affiliazione tramite i punti fisici abbiamo affiancato tecnologie analitiche e predittive create per ottimizzare l’esperienza del giocatore. Tutto questo nel contesto di una offerta di gioco di sempre maggiore ampiezza e orientata fortemente all’intrattenimento. Devo dire che l’emergenza Covid ci ha dato una spinta in questo senso, perché l’implementazione del nostro lavoro è accelerata durante il lockdown.

Accennava al ritorno a una “normalità” in futuro. Quali sono le prospettive?

Fatti i debiti scongiuri, al di là dell’incertezza legata a una possibile seconda ondata accompagnata da una nuova fase di chiusure, il vero impatto del Covid-19 si vedrà nel tempo. Uno degli aspetti più interessanti di questo periodo drammatico è come l’emergenza ha acceso un riflettore sulle criticità del settore, ad esempio sui cambiamenti comportamentali che minacciano di rendere sempre più irrilevante una parte consistente dell’offerta di gioco. Oppure sulle spinte proibizioniste e negazioniste che mirano a un forte ridimensionamento del settore, quando non addirittura al suo annientamento. Durante la crisi abbiamo visto la nostra industria relegata ancora una volta a “ultima della classe.” Tuttavia, se l’emergenza porterà il settore a una maggiore consapevolezza e a un reale cambiamento, paradossalmente penso che tra qualche anno si potrà tirare un bilancio positivo.

Cambiamenti strutturali del mercato, venti contrari sul fronte politico e normativo, insomma il settore si trova in un momento critico. Quali strategie si impongono, secondo voi?

Possiamo davvero affermare che si apre una nuova stagione per il settore, non solo per le strategie aziendali ma anche per quanto riguarda le relazioni istituzionali e la rappresentanza presso i diversi stakeholders. Penso che l’industria debba lavorare su alcuni temi ormai imprescindibili. Il più immediato è la multicanalità: la crisi ha ormai dimostrato a tutti ciò che già si intravvedeva, ovvero la necessità di rimodellare l’offerta integrando tutti i possibili punti di contatto con il giocatore. Questo significa che il gioco a distanza non è più un altro segmento ma è diventato un asset imprescindibile per qualsiasi operatore di gioco. Un altro tema critico riguarda la sostenibilità del settore e dunque, nel tempo, la sua sopravvivenza. L’industria deve mettere in campo delle strategie proattive in questa direzione, non solo nel proprio interesse ma di tutta la collettività.

Come realizzare questo? A quali strategie sta pensando?

Serve un cambio di approccio e, alla radice, forse anche di mentalità. Il settore ha ormai acquisito la consapevolezza che il mondo è cambiato e che non si può più tornare indietro. L’obiettivo, semmai, è di orientarci nel futuro che ci aspetta. Non solo, il problema è di cercare, il più possibile, di governare attivamente questa evoluzione. Dobbiamo pensare meno in termini di richieste da fare alla politica e più nel senso di azioni da intraprendere per rendere l’attività più sostenibile a lungo termine, e per riposizionare il settore intero nell’immaginario collettivo e politico. Auspico un più ampio respiro strategico nelle iniziative, e maggiore unitarietà. Occorre una visione complessiva dell’industria e del mondo del gioco. Le iniziative settoriali, legate a specifici segmenti o filiere, non porteranno lontano.

In questo contesto, quale ruolo immagina per Microgame?

A livello di business, la nostra missione è di permettere agli operatori di gioco di realizzare strategie vincenti, supportandoli con strumenti sempre più avanzati per gestire il proprio business nella logica di multicanalità del futuro. Abbiamo lavorato anni per rafforzare il ruolo di leadership storico di Microgame in questo campo, e siamo pronti alla sfida. Questo per quanto riguarda i nostri clienti. Invece, sul fronte della rappresentanza presso le istituzioni e delle strategie per assicurare la sopravvivenza e la prosperità del settore nella sua interezza, potremmo iniziare dando il nostro contributo attivo allo sviluppo di un progetto associativo di settore, in ottica trasversale e di lungimiranza. Su questo stiamo lavorando e speriamo di poter annunciare qualche novità nelle prossime settimane.